|
E-learning corporativo: plataformas y
usuarios
En distintos foros y medios de
comunicación se ha venido hablando y escribiendo mucho del e-learning
corporativo, aunque seguimos echando de menos la voz de los usuarios.
Con alguna experiencia tal vez como docentes, tecnólogos o directivos,
distintas personas hemos hablado del éxito del e-learning, de sus
errores, de sus virtudes, de las mejores prácticas, de las perversiones,
de los pinchazos, de los mitos, de los contenidos, de las plataformas,
de los estándares, de los ratios, de los tutores, de los precios, de los
proveedores, del blended, del mercado, del futuro... Hoy este
articulista somete a consideración del lector algunas reflexiones en
torno al aprendizaje on line sobre plataformas LMS.
Sin duda, hay algunas realidades en relación
con el e-learning y el aprendizaje permanente que parecen
objetivamente incuestionables; pero también hay aspectos en que todo
parece depender de la posición o perspectiva del observador, si no de
sus intereses. Diríamos que el acceso a la mucha información, didáctica
o no, disponible on line es saludable e irreversible, y que el
aprendizaje permanente, a lo largo y ancho de la vida laboral, se impone
cada día con más fuerza. Pero, entrando ya en la orquestación de la
formación on line en las organizaciones, hay que observar con
cuidado y detalle. ¿Cómo se ha vivido la llegada del e-learning
en las empresas, tanto en los departamentos de formación como por los
usuarios?
Tradicionalmente, las empresas organizaban
cursos presenciales, y los departamentos de formación declaraban cada
año importantes volúmenes de formación medidos típicamente en horas de
curso y en horas de alumno, divididas éstas por áreas de contenidos
(formación técnica, comercial, ofimática, en idiomas, etc.), e
incluyendo quizá alguna medida de la satisfacción de los participantes
en los cursos. Puede que alguna persona siguiera, más o menos
formalmente, iniciativas propias de aprendizaje, pero esto no podía
quedar siempre registrado. En cuanto a las decisiones de formación, lo
más extendido parecía ser que alguien, por encima de un sujeto
habitualmente pasivo —su jefe, o el área de formación—, determinara los
cursos a realizar en cada caso, tal como se hacía en la asignación de
las tareas que cada trabajador debía desarrollar. Así ocurría décadas
atrás, y seguramente aún hoy en muchos casos.
Las cosas empezaron tal vez a cambiar en
algunas empresas en los últimos años 90, cuando se predicaba la asunción
de protagonismo del individuo en su propio desarrollo, y se fue
impulsando el aprendizaje autodirigido en la modalidad de e-learning. La
llegada de este nuevo aprendizaje on line, con su aparato litúrgico y
cosmético, fue más visible que la referida y postulada asunción de
iniciativa y protagonismo, porque seguían siendo a menudo las áreas de
formación las que determinaban los cursos a seguir por las personas, y
las que controlaban la dedicación de éstas a través de los mecanismos de
registro ofrecidos por las plataformas LMS.
En grandes empresas y de repente,
trabajadores y jóvenes directivos que habían sido periódicamente
convocados a cursos presenciales en el pasado, lo eran a cursos on line
de breve duración, pero para cuyo seguimiento contaban quizá con varias
semanas, durante las que el sistemas registraba sus accesos y declaraba
el curso como “realizado” o “pendiente”, en conformidad con criterios
establecidos. Aunque no siempre parecía controlarse la consecución del
aprendizaje, ni la correspondiente mejora del desempeño, sí se
controlaban los accesos de los alumnos, el tiempo total de su conexión
al curso, la participación en foros y la superación de los tests.
Todavía pensando en grandes empresas, y por
tanto en la emergente formación por competencias, alguien podía haber
observado, allá por los años 2001 ó 2002, que un rasgo personal como la
iniciativa, o el compromiso, o el espíritu de equipo, o la creatividad,
o el liderazgo de un individuo estaba en el nivel 2, y que debía estar
en el nivel 3 ó 4. Una breve “píldora” on line (un par de horas de
duración, por ejemplo) podía contribuir a salvar la distancia detectada,
y su aprovechamiento por el alumno era certificado en muchas ocasiones
por un test de respuesta múltiple, tanto si los objetivos del curso
apuntaban a nuevos conocimientos, como si lo hacían a habilidades
cognitivas, e incluso emocionales. En algunas organizaciones coincidió,
en efecto, la llegada del e-learning con la de la gestión por
competencias y una mayor atención a las denominadas soft skills.
Debía haber una carencia o deficiencia
detectada por la empresa, una solución ad hoc suministrada quizá por un
proveedor especializado, unas fechas fijadas por los responsables de
formación, unos tests que certificaran el progreso, una plataforma que
controlara la actividad del alumno, un foro de debate en que se podía o
debía intervenir, y un tutor al que transmitir los problemas o dudas;
todo ello dentro de la orquestación de la formación en la empresa, y a
la vez que —en organizaciones con programas de cambio cultural en
marcha— se hablaba de la asunción de protagonismo por los individuos.
Las plataformas LMS venían a recrear (campus
virtual) el marco de relaciones y controles que caracterizaban la
formación presencial, de modo que la orquestación de la formación no se
veía disminuida por la llegada del aprendizaje autoconducido on line.
Seguíamos sin poder calibrar siempre los efectos producidos en el
desempeño cotidiano (niveles de eficacia de Kirkpatrick), pero la
formación de los individuos seguía controlada por las áreas
responsables, y, como ejemplo de gran empresa pionera en los nuevos
métodos, Telefónica lucía llamativos presupuestos anuales de e-learning
de varios millones de euros (aunque, por cierto, parecía relativizar
paralelamente la importancia de contar con contenidos on line de buena
calidad).
En relación con la calidad de los contenidos
formativos incorporados a las plataformas, hay que recordar las quejas
públicas de los proveedores de e-learning. Según declaraciones (2004) de
algunas de las principales consultoras asociadas a APeL (Asociación de
Proveedores de eLearning), las empresas compraban e-learning por precio
y no por calidad, lo que contribuiría a explicar la insatisfacción de
los usuarios. Podía darse el caso de que un individuo interesado
encontrara más eficaces soluciones para su desarrollo
personal-profesional en las librerías, o en Internet, que en la
plataforma desplegada por su empresa a cargo de importantes
presupuestos. Empecemos, si el lector nos sigue, por cuestionar estas
orquestaciones en plataforma de gestión (LMS), para acabar el artículo
con algunos alegatos en su defensa.
¿Puede un individuo encontrar mejores
contenidos formativos fuera de la plataforma de que es usuario? En
general se diría que sí, salvo que se trate de formación específica
institucional o corporativa. Por diferentes razones, la calidad o
eficacia didáctica de los contenidos ofrecidos en las plataformas parece
ser, en general, modesta, e importantes agentes del sector declaran que
no se están haciendo aprendizajes suficientemente significativos.
Refiriéndonos, por concretar, al desarrollo de directivos —objetivo
común a casi todas las empresas de cierto tamaño—, hay libros de módico
precio, y artículos de libre acceso en Internet, que proporcionan
información-formación valiosa, que uno puede estudiar motu proprio,
libre de vigilancias y registros, para contrastar con otros puntos de
vista y extraer conclusiones.
¿Puede un individuo participar en foros de
debate, en beneficio del aprendizaje y fuera de su plataforma
corporativa? Sí puede, si lo desea, en lo que a temas transversales u
horizontales se refiere. Hay numerosas comunidades de aprendizaje de
—por decirlo así— generación espontánea en Internet, que también
incluyen a menudo encuentros presenciales. Pero al mismo tiempo, un
individuo conectado dispone del correo electrónico para comunicarse con
ciberamigos o cibercolegas, e intercambiar inquietudes y puntos de vista
profesionales, sin olvidar la existencia de foros físicos: jornadas,
conferencias, mesas redondas, etc.
¿Se puede contar con un tutor a quien
consultar, fuera de la disciplina de la plataforma LMS de nuestra
organización? En realidad, las consultas a tutor suelen producirse vía
e-mail, pero es cierto que la designación de tutor es fruto de la
orquestación del e-learning. Si un individuo siguiera e-learning libre o
independiente, y tuviera dudas que aclarar, tendría que prolongar su
búsqueda de información, consultar a expertos, o contactar quizá con los
autores leídos. Lo cierto es que todavía parece bajo el volumen de
consultas a tutor en e-learning, como baja es también la participación
en foros.
Ya habrá observado el lector que hemos adoptado la óptica del usuario de
e-learning: del individuo que desea aprender y desarrollar su perfil
profesional. En verdad, las plataformas responden a necesidades de la
gestión de la formación; pero tratamos de reflexionar aquí sobre la
ventaja que para el alumno presenta el sometimiento a la disciplina de
la plataforma: a actuar conforme a lo oficialmente programado, a seguir
tal vez cursos sin estar siempre convencido de su necesidad o interés,
teniéndolos que compaginar probablemente con la atención al desempeño
cotidiano.
El lector puede pensar que un individuo, a
cambio de su salario, está obligado a hacer sus tareas y a seguir los
cursos que se le asignan, e incluso a compaginar ambas cosas. Pero,
aunque podamos obligar a alguien a seguir un curso y nutrir las
estadísticas, no le podemos obligar a aprender si no quiere: la
motivación —intrínseca o no tanto— resulta fundamental. De modo que hay
que conseguir, más allá del ejercicio del poder jerárquico, que los
individuos deseen seguir los cursos y aprender. No bastaría que desearan
seguir los cursos para conseguir los créditos o puntos ofrecidos, sino
que habrían de seguir los cursos con sólida intención discente, en
beneficio del desarrollo profesional.
Con
la premisa a que nos hemos referido, el usuario llega a la plataforma
buscando eficaces soluciones de aprendizaje: si las encuentra, se
sentirá probablemente cómodo en la plataforma; si no las encuentra, se
sentirá frustrado y las buscará en otras fuentes. Pero, a la premisa de
la motivación de los usuarios, añadamos la premisa de buenos contenidos,
llenos de rigor técnico y potencia didáctica. Sin duda son dos elementos
cuya ausencia se puede dejar notar en no pocas ocasiones, y también es
verdad que uno puede estar muy motivado pero encontrarse con un
contenido frustrante, e incluso estar poco motivado pero encontrarse con
un contenido altamente estimulante. Son, en suma, dos premisas en
sinergia: motivación al aprendizaje y contenidos satisfactorios. En
estas condiciones sí que puede la plataforma contribuir a la sinergia
(suponiendo siempre un funcionamiento libre de fallos técnicos).
Frente al aprendizaje on line libre (especie
de googlelization del e-learning), la orquestación en plataforma nos
evita buscar información, evaluarla, seleccionar la mejor, y elaborar la
síntesis: nos entrega el plato ya cocinado y listo para consumo, y se
trata además de un plato que nos resulta atractivo. Imaginémonos tras el
deseo de avanzar en nuestro autoconocimiento y dominio personal, y
concretamente tras la meta de desarrollar nuestras habilidades
conversacionales para obtener mejores resultados en entrevistas y
reuniones: hay ciertamente muchos libros y artículos que de ello nos
hablan, pero, ¿no sería mejor que, para empezar, tuviéramos acceso a una
elaborada síntesis, ajustada ya a las necesidades de nuestra
organización, y dispuesta del modo más sencillo y cómodo de digerir?
Estamos ciertamente de suerte, si disponemos
de un espacio donde aparezcan las mejores síntesis —dispuestas para el
aprendizaje— de los temas técnicos o personales que nos interesan. La
capacidad de síntesis es un valor en alza en la Sociedad de la
Información, pero supone un esfuerzo importante y, si nos lo podemos
ahorrar, somos, en efecto, afortunados. Si los departamentos de
formación se han ocupado en ofrecernos lo mejor, en la forma más cómoda,
en un entorno virtual y virtuoso, entonces estamos de suerte y no
podemos desaprovechar la situación. (La verdad es que los dineros
presupuestados para la formación on line han de repartirse entre muchos
agentes, y no suele quedar mucho para el personal docente que guioniza
los contenidos ofrecidos, de modo que no siempre nos encontramos con las
valiosas síntesis a que nos referíamos).
Pero, si aparte de la comunicación del
individuo con la información didáctica idónea para el aprendizaje y
desarrollo profesional, pensamos en la comunicación con otros
aprendedores, hay que decir que la plataforma corporativa reúne en
comunidad a personas con inquietudes y necesidades similares: una
oportunidad magnífica para realizar un aprendizaje en solidario, frente
a la tradicional figura del aprendedor en solitario. Y si hablamos de la
comunicación con un tutor… Esto hay que hacerlo con detenimiento: veamos
cómo va adquiriendo mayor relevancia el tutor.
Visto que los contenidos ofrecidos no
estaban siendo satisfactorios, se empezó a predicar años atrás el
blended learning, como para que algunas clases presenciales cubrieran
las carencias del e-learning; pero también había quienes veían al e-learning,
si acaso, como un complemento natural de la tradicional formación
presencial. Se había creado una cierta competencia entre métodos, o,
quizá más exactamente, entre proveedores de formación. Pero para el
mismo problema —la deficiencia general de los contenidos, salvando
excepciones— también había otra solución elusiva: el refuerzo del papel
del tutor. Diríase que cualquier solución resultaba más interesante que
la de abordar un diseño solvente de los contenidos, por parte de
docentes expertos. De modo que, si el tutor es fundamental, podría
pensarse que lo es el escenario que lo incluye: la orquestación en
plataforma.
Un buen papel del tutor parece
incuestionable, pero hay que saber si estamos ante un sistema de
aprendizaje centrado en el alumno, como parecía el e-learning, o en un
sistema centrado en el profesor (ya sea en presencia, o a distancia en
forma de tutor). ¿Vemos al e-learning como sistema de aprendizaje
autoconducido, o seguimos dejando la iniciativa al profesor? Quizá éste
sea el dilema: ¿tutor reactivo-alumno proactivo, o tutor proactivo-alumno
reactivo? Seguramente lo ideal es que el alumno sepa lo que necesita,
que actúe proactivamente en consecuencia, y que el tutor se limite a
comprobar los progresos; pero si, por alguna razón, el alumno exhibiera
poca actividad o mera reactividad, aquí, en nuestro entorno empresarial,
eso estaría probablemente significando algo, y una proactividad del
tutor podría no ser la mejor solución.
Quizá sin gran éxito al alentar el interés
de las personas por su desarrollo profesional y al tratar de
convencerlas de la idoneidad de las soluciones de formación que se les
ofrecen, las áreas de Recursos Humanos optan en efecto a veces por
establecer sistemas de créditos para estimular el seguimiento de los
cursos, e incluso sistemas de no siempre eficaz presión a través de
tutores-animadores. Y aquí hay que preguntarse: ¿se desea que las
personas sigan los cursos a su pesar, o que aprendan en beneficio propio
y de la organización? Buena pregunta en esta etapa de consolidación del
e-learning, porque casi nos atreveríamos a decir que para aprender hay
que desearlo...
No sabía cómo calificar, si se diera, la
doble proactividad (tutor y alumno), y pensé en “derroche”; pero el
hecho es que si se empujara en dos direcciones desalineadas, podría
resultar contraproducente. Sé, por otra parte, que muchos expertos
predican la proactividad del tutor en todos los casos, contando quizá
con una débil actividad del alumno; yo creo que la proactividad
inexcusable es la del alumno, pero ya saben que todo esto es para hacer
reflexionar al lector interesado, si lo deseara o necesitara.
Resumen
Todos debemos atender a nuestro desarrollo
profesional permanente, y a este fin podemos nutrir la mente con
información procurada por las TIC; pero es verdad que los productos y
servicios ofrecidos por las empresas a través de sus plataformas on line
no siempre satisfacen las expectativas o necesidades de los usuarios.
Estupendo cuando es así, pero no siempre lo es. Por otra parte, no todos
somos conscientes de lo que falta (o sobra) en nuestro perfil
profesional, ni de los inconvenientes que ello supone. La tarea
pendiente de las áreas de Recursos Humanos es quizá alentar el afán de
superación o mejora que la competitividad individual exige.
Una vez que directivos y trabajadores del
conocimiento seamos conscientes de nuestras necesidades de aprendizaje
permanente, veremos soluciones en el e-learning, dentro y fuera de los
límites de las plataformas, y deberemos quizá desarrollar nuestras
habilidades informacionales: las que nos permiten aprender de la mucha
información que se nos ofrece, seleccionando lo mejor, contrastándolo,
sintetizándolo e integrándolo en nuestro acervo. Y al aprender, en
sentido amplio, no olvidemos las habilidades cognitivas y personales,
las actitudes, las conductas…
José
Enebral
Consultor de Formación
jenebral1@mi.madritel.es
|
